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测试主管接手新团队的几件事

2018-02-09 11:48:00
大管家
原创 564 投稿得红包
第一件事:环境熟悉
俗话说,知己知彼,方能百战不殆。切忌刚上手就胡乱打一通,有时正确的策略运用在错误的时机仍会产生坏的结果。
人员:你不是一个人在战斗。
了解你团队中的核心成员,了解他们的特点、需求(方法很多,你可以找团队的上一任老板)。建立好跟他们的信任,是你接下来工作是否得心应手的保障。很多人更愿意使用「自己人」,除非你有十足的把握,不建议你在新团队中这样做。也许你并无恶意,但可能会引起其他员工的反感。
当然,作为测试团队的合作方,开发团队、PM团队、PD团队你也需要第一时间去认识。今后工作中除了团队内部人员外,你还有很多时间跟他们打交道。
流程:了解团队工作的流程,从中你可以发现各角色职责是否清晰明确、各项工作执行是否准确到位、工作效率是否符合要求。它们今后会给你的策略提供参考。
Ps.团队中一定会有“潜规则”,这是在团队在长期磨合过程中形成的一种最舒适的工作状态。除非你觉得它影响到工作效率,否则也不一定是坏事。

第二件事:业务梳理
作为一个新主管,你不一定能够做到对新团队的所有产品细节了如指掌,但必须做到的心中有张地图。
这张「图」能做什么?
1.        了解产品的范围,掌握与其他团队的工作边界;
2.        清楚哪些属于重点业务,结合自己的理解和判断,划出测试重点保障的产品列表。
3.        了解产品所对应的系统及交互,看到系统与业务的mapping关系。
约个时间,让产品测试owner跟你讲解,即可学习,又可拉近跟团队成员的关系,同时侧面了解owner对业务和系统的理解能力,一举多得。在这个阶段,把自己当成一个学习者,储备最基本的知识。

第三件事:研发管理
在这个阶段,你已经清楚团队项目是如何运作的,也知道当前有哪些项目,谁在负责。也一定会接收到团队成员反馈过来的问题。
对每一个问题点,请了解事情发生的前因后果,听听核心成员的意见「这个时候,之前建立的初步信息开始在发挥作用」,结合自己的判断,给出直接并且有效的处理方案。
如果员工反馈的问题很大「譬如质疑项目的合理性」或者一时无法解决,不要急于求成,收集各方信息找个合适的机会再做决定。

在这个过程中,自己需要主动分析测试工作中的不足,并寻找突破口,运用一定的措施加以改变。3 o- z: P& x. F" s( S
案例:主管A对测试工作进行Review,发现测试人员对于测试用例的重视度不高,很多项目用例覆盖点不足甚至没有写用例。详细挖掘后,了解到组内并没有一个清晰的用例设计规范,也没有明确的用例执行要求。因此,测试人员的能力和责任心不同,用例产出质量也参差不齐。
1.        如何解决用例规范的问题。这比较简单,测试行业中已有很多成熟的用例设计指南,万变不离其中。A采用的是把业界较为标准的用例规范作为蓝本,邀请组内一到两位核心人员根据产品线的特征进行修改。
2.        有规范,重要的是有效的执行。为此,A挑选了一个合适的项目,安排一位有能力基础,并且稳重的主导测试人员,在项目中执行这套用例规范。这个试点项目,有A的全程关注,加上B的能力基础,理所当然的有了较好的质量结果。项目发布后,在某次团队会议中分享经验,并正式宣布推行。明确的规范,加上最佳实践,只待时间了
3.        为加强测试人员的执行力,主管A还安排了核心成员定期对项目的用例质量进行审查,并在若干月后推行最佳用例评选活动。自此,这个环节再也没有出现差错

第四件事:团队协作
在第二件事情中,新主管已经清楚团队中的重点产品,但并不一定清楚当前业务团队、开发团队的工作重点。如果你跟他们使劲的不是同一个方向,甚至可能给产品的研发带来负面的效益。对此,你应该去了解这些情况,并推动业务、开发、测试建立起一个良好的协作通道,保障重点业务目标的传达和反馈机制。) i  t: O/ x( k

而测试属于研发下游部门,你很快会发现很多事情并不是只要测试做好就可以的。很多时候质量问题频繁爆发的原因是,代码在敲下的那刻就存在先天不足。
因此,通畅团队协作渠道,抓好测试内部工作的同时,重点考虑的还有跟自己上游的开发团队如何相互促进?

案例:主管A看到的问题也有很多:开发交付给测试的版本质量很低,bug的reopen率也高居不下。但最致命的问题是,大家对产品交付给客户的质量问题缺少紧张感。因此,如何把质量问题明确化并影响到每位工程师将成为问题的关键。A经过跟开发主管及业务团队的沟通,决定将客户反馈上来的故障统一记录跟踪,设定指标并分解到开发和测试团队,甚至影响到测试人员的工作绩效。执行一个季度下来,研发团队对客户的问题更加感同身受,测试因为所承担的故障指标对开发提出更高要求,开发也会更care发布前的测试质量,形成了一个良性的循环。用户对产品的评价持续增加,同时测试人员有了更多的成就感。

第五件事:优先级管理
这个不用多说,很多人都看到时间管理的书籍。决定你当前要重点完成哪个的工作更为关键,而这个事情没有秘笈,需要的是一点sense。
案例:我在接手团队时,看到团队梯队中缺少测分层次人员「见第六件事,人员管理」,并且会影响到后续的目标达成。因此将人员招聘列为重要紧急的任务。

第六件事:人员管理3
人员梯队建设:梳理现有团队中的人员层次,针对于不同层次人员制订一定的提升计划(可以从核心成员开始)。
挖潜:团队中是否有人员没有放在合适的岗位上,也可能有人员真实能力没有发挥出来。这时用你伯乐的眼光来寻找这类的人员,并做出合适的调整。
招聘:当你接手新团队中,当前的人员梯队可能会有缺口,并且也不一定能够通过内部挖潜来弥补。你可以根据团队的实际情况和未来需求,申请headcount招聘合适的人员。其次,在一个相对成熟的团队中,要想完成改变是比较困难的,加入几个新鲜血液还会有意想不到的效果。
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第七件事:目标管理
前几件事情如果说,还在逐渐融入新团队的话,那从这件事情开始,你将逐渐开始代入角色。
一个团队如果期望能够持续发展,首要的是目标管理。前几天,看到一个帖子说,测试团队得不到领导的重视。这跟公司对于测试团队的定位,以及如何制订质量目标有很大的关系:
质量意味着成本,从公司层面上来看,如何平衡成本与收益,将是非常重要的策略。因此,很多测试团队都会将「线上缺陷」和「测试效率」视为最重要的团队目标。
因此,如果你是一个公司测试团队的manager,你要搞清楚的是:
1.        你所处的是一家什么样的公司?创业型,互联网型,金融型,还是传统软件型。不同类型的公司对于质量的可接受性也是不一样的,你别指望在一家创业型的公司中,要求你的领导重视质量,因为快速用户买单的创新产品是公司的首要目标「现实是很多创业型团队一般由产品经理、开发、设计人员构成,在初期压根就不会有测试」。
2.        用户对于质量的要求是怎样的?你可以接受baidu.com的搜索结果不够精确,但你能接受银行把你的钱算错了吗?
了解这两点,你心里自然会有底,你该如何让测试团队更有成效,更能够满足公司的利益。
…有点扯远了,回到正题:
目标管理在于如何定位团队当前的重点,将把有限的资源投入到核心任务中。

第八件事:团队形成
到这个阶段,时间已经过去两、三个月。再回顾一下你之前所做的几个事情,看看是否还有纰漏。仔细审查团队定义的目标是否落实到具体的事情和责任人?

最后适时组织一个户外的团队活动,增强团队成员之间的默契和感情。感受团队管理给你带来的乐趣吧!

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